Pekan lalu, kita sempat membahas mengenai karōshi 過労死 atau kematian akibat terlalu bekerja keras serta dampaknya terhadap masyarakat Jepang. Kali ini, kita akan melihat lebih dekat institusi yang menjadi akar dari masalah tersebut sekaligus pendorong transformasi Jepang menjadi kekuatan ekonomi global: sistem karier di Jepang.
Struktur Sistem Karier di Jepang
Di Amerika Serikat, perkembangan jalur karier sangat bergantung pada dua aset utama, yaitu tingkat spesialisasi keahlian dan kinerja individu. Secara umum, seseorang mengembangkan diri di pasar kerja tunggal, berpindah-pindah perusahaan demi mengasah keahlian spesifik agar jenjang jabatan dan pendapatan meningkat. Gaji akan naik seiring bertambahnya keahlian khusus, tetapi biasanya akan mendatar ketika mencapai batas maksimal. Keamanan kerja terjamin selama seseorang tetap produktif, dan para pekerja bebas berpindah perusahaan untuk mencari posisi yang sesuai.
Rata-rata warga Amerika berganti pekerjaan sebanyak 5 hingga 8 kali dan menjajal 3 hingga 4 bidang okupasi berbeda sepanjang hidup mereka. Dengan kata lain, mereka cenderung bersikap nomaden dalam hal tempat bekerja dan bertindak sebagai pekerja jangka pendek.
Pola kemajuan karier di Amerika Serikat ini sangat kontras jika dibandingkan dengan Jepang.
Ada beberapa konsep utama yang membedakan pertumbuhan karier pekerja kantoran di Jepang dengan gaya Amerika Serikat:
- Shūshinkoyō 終身雇用 atau sistem ketenagakerjaan seumur hidup. Profesional yang direkrut berada di bawah naungan sistem shūshinkoyōseido 終身雇用制度.
- Nenkōjoretsu 年功序列 atau sistem senioritas berdasarkan masa kerja. Gaji ditentukan oleh status individu dalam sistem nenkōjoretsuseido 年功序列制度.
- Jinjiidō 人事異動 yaitu rotasi posisi kerja yang konstan di dalam perusahaan, yang belum tentu disesuaikan dengan latar belakang keahlian seseorang.
Setelah lulus sekolah dan diterima bekerja, seorang karyawan diharapkan untuk mendedikasikan diri mereka kepada perusahaan hingga masa pensiun tiba. Satu hidup untuk satu pemberi kerja.
Persyaratan utama untuk direkrut oleh sebuah perusahaan biasanya mencakup kemampuan umum yang sangat baik serta latar belakang pendidikan dari universitas bergengsi (seperti Universitas Tokyo, Universitas Keio, Universitas Kyoto, dan lainnya). Spesialisasi keahlian khusus tidak terlalu dibutuhkan pada tahap awal karena perusahaan akan memberikan pelatihan yang diperlukan sepanjang masa kerja. Sebagai kompensasinya, gaji awal yang ditawarkan tergolong rendah.
Kekurangan pendapatan pada awal karier tersebut nantinya akan terbayarkan di masa mendatang. Berbeda dengan sistem di Amerika Serikat di mana gaji didasarkan pada performa dan spesialisasi, gaji di Jepang meningkat seiring dengan lamanya masa pengabdian. Menjelang akhir karier, persentase kenaikan gaji pekerja Jepang cenderung lebih tinggi daripada rekan mereka di Amerika. Berbagai tunjangan tambahan juga diberikan berdasarkan lamanya masa kerja; misalnya, setelah mencapai tingkat senioritas tertentu, karyawan mungkin akan mendapatkan fasilitas perumahan gratis dari perusahaan yang berlokasi dekat dengan kantor.
Pentingnya penguasaan berbagai keterampilan umum ditekankan sepanjang perjalanan karier pegawai di Jepang. Divisi sumber daya manusia akan menempatkan seseorang di berbagai departemen berbeda, yang sering kali sama sekali tidak sejalan dengan latar belakang pendidikan atau keahlian awal mereka. Pada akhirnya, karyawan tersebut mampu menguasai banyak peran dan memahami operasional perusahaan secara menyeluruh, yang sangat ideal untuk membentuk jiwa kepemimpinan.
Promosi jabatan ke posisi yang lebih tinggi didasarkan pada masa kerja. Kinerja dan keahlian menduduki urutan kedua ketika tiba waktu kenaikan pangkat. Posisi-posisi tingkat atas umumnya diisi dari dalam perusahaan sendiri. Oleh karena itu, tidak mudah untuk pindah ke perusahaan lain karena tindakan tersebut ibarat mereset “penghitung senioritas”, yang pada akhirnya akan menghambat pertumbuhan karier dan kenaikan gaji.
Meskipun penghargaan terhadap pengalaman ini tampak positif, kelemahan dari sistem senioritas adalah posisi puncak sering kali diduduki oleh para pekerja senior terlepas dari tingkat produktivitas maupun kualifikasi mereka. Mengingat struktur yang berlaku, memecat pekerja dengan produktivitas rendah bukanlah hal yang mudah. Kondisi ini merugikan karyawan yang lebih muda dan kompeten, karena mereka harus menunggu giliran di belakang para senior sebelum bisa dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Selain itu, karena seluruh pegawai dilatih melalui sistem yang seragam, budaya kerja ini kurang mendukung ide-ide yang bersifat radikal atau di luar kebiasaan.
Di sisi positifnya, struktur karier di Jepang berhasil membangun budaya loyalitas yang kuat di dalam perusahaan. Dengan komitmen seumur hidup terhadap satu perusahaan dan tanpa bayang-bayang ketakutan akan pemutusan hubungan kerja, orang-orang cenderung memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi satu sama lain. Suasana kerja terasa seperti menjadi bagian dari keluarga besar kedua atau ketiga.
